大流行暴露了该行业的脆弱性和潜在的生存技能。为了度过下一次灾难,公司必须敏捷并认真承担风险。

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编者注:该故事是有关大流行在2020年对零售业的影响及其对2021年的意义的系列文章的一部分,在此处查找其余故事。

 

想象一下,这又是2020年1月的第一周。贾斯汀·比伯(Justin Bieber)发行了一首新歌。弹is是华盛顿特区的话题。有消息称,中国爆发了类似流感的病毒,但是除非您是流行病学家或前往该国旅行,否则您可能不会引起太多关注。尚未有任何死亡报告。

 

现在,想象一个时间旅行者到来并告诉您接下来的事情:一场失控的大流行,全面的医院,大规模死亡,在家中待命,远离社会。在零售业中,业内最大的连锁店 以及数十家规模较小的零售商将关闭其整个店铺约两个月。一些公司的数字销售也实现了三位数的增长,路边取货的突如其来的突显以及大规模的财务动员,因为公司试图在商店不营业的情况下维持生计。

 

这样的时间旅行者可能会被视为妄想曲柄。听起来不可能。然而,这一切都发生了。整个行业在一夜之间以多种方式发生了变化。

 

 

乔尔·宾尼斯(Joel Bines):“我的一生致力于让人们去做我知道他们可以做的事情,他们认为自己做不到的事情,但我认为他们做不到,” AlixPartners全球零售业务联合负责人在秋天的一次采访中表示。“而且系统中有太多的牙菌斑阻止他们这样做。然后,突然之间,这个国家关闭了。”

 

迄今为止,2020年已教会零售商最大的风险和现实风险。未来一年及以后的问题是:他们是否会将这些教训内在化,是否将其应用于危机和机遇尚未到来的阶段?

 

现金升值

去年春天,该行业经历了一次集体活动,没有现代零售业的先例。从3月开始,超过100家连锁商店经营者关闭了他们的全部店铺。重新开放直到5月初才开始。

 

对于许多(即使不是大多数)关闭商店的公司来说,这意味着在此期间,他们的主要收入渠道只是被关闭了。除了那些因为出售食物或其他非必需品而被视为必不可少的产品以外,整个行业都处于休眠状态。突然之间,每个全权零售商的现金流量都至关重要。

 

Bines说:“当您进入波涛汹涌的时期时,现金为王,因此您想激活所有的现金产生手段。”

 

零售商采取了戏剧性的措施,只是为了维持业务,同时关闭主要的现金支出。一夜之间,公司看似固定的方面变得灵活起来。

 

其中一些涉及零售业务的核心。大量员工休假直到另行通知。产品订单被搁置,许多零售商坚持与供应商就未来订单延长付款期限。零售商也跳过或推迟租金。所有这些都会在平时给人际关系带来严重的风险。即使在大流行期间,他们与员工,供应商和房东的关系也很紧张。

 

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除核心职能外,公司还通过向股东派发股息,削减高管薪酬以及利用信贷额度获取现金来筹集和保留现金。 简而言之,操作规则一夜之间就被推翻了。它显示了规则的开始具有多大的可塑性,更不用说在危机到来之时,甚至看似健康的公司也将变得多么脆弱。

 

根据发送给Retail Dive的RapidRatings数据,在衡量短期弹性和违约风险方面,整个行业在2020年比去年同期有所改善,这在很大程度上标志着流动性公司筹集了多少资金来应对COVID-19危机。同时,该行业的衡量中期风险的财务健康评分下降,因为这些公司承担了新的债务,并且在经营上努力弥补这种流行病对现金流的打击。

 

为了应对2020年的动荡, 宾尼斯表示,零售商现在正在考虑建立自己的企业,以固定的方式消耗比以前更少的现金,从而使他们更不容易受到像大流行这样的冲击的影响。

 

Bines说:“在最高水平上,这样做的方式是尽可能多地减少开支,即使这意味着您每单位支付的费用要比其他方式支付的费用还要多。” “差异化意味着如果数量减少,您就不会有与这类东西相关的固定支出。” 反过来,这意味着如果收入因重大事件而被关闭,您的固定成本不会突然成为巨大的风险。

 

这种可变性的例子包括从房东和供应商的固定付款模式转换为收益共享安排。零售商可能还需要放松对毛利率的控制。

 

Bines说:“归根结底,库存就是现金。” “每次走进商店时,看着货架上的衣服,都应该在货架上看美元的钞票。您想通过自己的零售渠道尽可能多地推销产品,并且要认真思考一下您想处理旧的或可能已过时的物品。”

 

电子商务:“我们必须做到”

在零售业务中,最明显的一夜改变是电子商务突然成为中心焦点。尽管在线购物对于投资者和媒体来说是巨大的,但它在整个零售市场中所占的份额相对较小,并且在许多个体零售商自己的销售额中所占的比例也很小。

 

但是,当零售连锁店大批关闭商店以抗击大流行时,电子商务成为许多人唯一的贸易方式。例如,在梅西百货(Macy's), 第二季度电子商务增长了53%,而商店销售额下降了61%。在Nordstrom,数字产品销售额从2019年第二季度的30%跃升至去年同期的60%以上。第四季度,迪克体育用品的数字普及率也翻了一番。而这些只是那些出现了巨大峰值的少数几个。

 

Bines说:“我们只是证明一切皆有可能。作为一个行业,如果您看一下我们所做的事情,我们用了五年的电子商务渗透率并在五个月内积累了它。” “如果我们能作为一个行业做到这一点,我们将无所不能。”

 

大流行迫使零售商加快向数字化的过渡,无论他们是否准备就绪。

 

德勤(Deloitte)董事总经理兼业务弹性部门负责人达米安·沃尔奇(Damian Walch)表示:“对于传统的实体零售商而言,这可以加速其数字化转型,这是显而易见的。”

 

零售商并不总是擅长于快速建立新功能。沃尔什说:“在过去,“即使对于最敏捷的零售商,也要花很多时间做事。” “有些忽略数字和电子商务的人说,'我们必须这样做。'”这意味着他们不仅必须执行,而且要比过去更快地做出决策。

 

“我们怎么做到的?我们用喷漆和纸板标志以及通过电子邮件发送的电子表格来实现。这是可持续的吗?当然不是。但是您可以做到吗?当然可以。”

 

 

乔尔·宾尼斯(Joel Bines)

 

AlixPartners全球零售业务联席主管

 

快速扩张有其自身的风险。在零售商增强其电子商务和全渠道功能的同时,他们需要“确保以一种更有弹性,更坚强的方式来做到这一点”,这意味着“如果将人们推向电子商务,电子商务网站就不会失败。 Web或应用程序,您正在以一种非常严格的方式进行操作,” Walch说。

 

随着电子商务的发展,路边和商店取货渠道也在这一年激增。根据Adobe Analytics的数据,仅在假日季节,路边在11月1日至12月9日之间同比增长了88%。(来自Adobe的最新数据显示,截至12月的整个季节,路边石增长了36%。)

 

这家体育用品专家可以追溯到2020年第二季度的迪克(Dick's),他说电子商务销售额,包括通过其非接触式皮卡选项的销售额,在此期间飙升了194%,其中包括关闭了数周的商店。GameStop在2020年第二季度全球电子商务销售额增长了800%,该公司表示能够通过路边渠道重新获得因大流行而关闭的商店中73%的销售额。

 

在大流行之前,一些零售商已经准备好转向路边和商店提货。Target于2019年开始在全国范围内推出其Drive Up路边选项,因此,当消费者在大流行期间开始使用该选项时,Target便具有了这种能力。然后,零售商在全年的同日服务渠道(包括路边)中发布了三位数的增长。在假期期间,Target的路边销售额增长了500%。

 

但是其他人则基本上在一夜之间为他们的客户提供了一项服务。Bines说:“我们有85%的员工处于休假状态,我们在两周内开始使用BOPIS,我们将其扩展到停车场。” “而且我们该怎么做?我们用喷漆和纸板标志以及通过电子邮件发送的电子表格来实现。这是否可持续?当然不是。但是您可以做到吗?当然可以。”

 

他补充说:“这就是弹性的意思,对吗?”

 

“从供应链开始”

像内部运营一样,去年大流行期间,零售商的供应链也承受着巨大的压力,经历了疯狂的卷积。

 

从中国首次爆发COVID-19开始,冠状病毒本身就扰乱了制造商和整个供应链中的其他公司。随后是关闭商店的漫长一周,订单被取消,库存被封存。当商店重新营业时,卖家进入了一个需求无法预测的世界,某些产品类别的销售轨迹大相径庭。工作时尚骤降。卫生纸和自行车都卖光了。

 

“坦率地说,供应链处于过去的位置。”

 

 

柯特·穆勒(Curt Mueller)

 

麦肯锡公司高级合伙人

 

这场危机也许是第一次,使供应链成为零售公司的头等大事。麦肯锡公司(McKinsey&Company)的高级合伙人柯特·穆勒(Curt Mueller)说:“如果追溯到10、15年,主导零售的就是品牌-市场营销,新产品推出,新功能,细分和针对不同消费者的定制。” “这就像,'拥有供应链非常好,但是供应链只需要交付,这就是我关心的全部,因为我要建立一个伟大的品牌。'”

 

大流行改变了这一切。穆勒说:“您可以进行任何分析师电话咨询,也可以进行任何收益审查,实际上是从供应链入手。” “坦率地说,供应链处于过去的位置。”

 

作为回应,公司正在通过与供应商共享信息来更多地评估风险,更具战略性并变得更加敏捷。Mueller指出,要想变得更具弹性,就需要准确评估供应链的风险,并在财务上确定要覆盖的风险。对于零售商而言,这并不是一个显而易见的计算方法,因为这些公司的利润微薄,而且如果是公众股东拥有的话,往往会面临压低资本成本的压力。

 

风险是很多的。百年一遇的大流行性震惊只是众多可能中的一种。前进的供应链面临着从新的流行病到网络攻击到政治和社会动荡再到气候变化的风险。正如麦肯锡去年夏末在一份报告中指出的那样,“影响全球生产的冲击越来越频繁,越来越严重。”

 

在发生COVID-19冲击之后,并且不知道实际上会发生什么风险,敏捷性就成为关键。“您能以多快的速度来抓住新的机会?您能以多快的速度来避免巨大的陷阱?” RapidRatings董事长兼首席执行官James Gellert说,他描述了如今的供应链适应力意味着什么。“如何利用竞争对手的劣势比以前更快地成长?如何从一个地方采购而又从另一个地方采购?当关键供应商倒闭时如何采购产品?”

 

他补充说,要做到这些,就需要一台组织良好的机器,在该机器中,采购组织与财务组织紧密相连,供应链经理被插入,采购经理被插入,每个人都在唱同样的话。调整并以凝聚力的方式进行操作,并与公司高级管理层的普遍授权相协调。

 

随着敏捷性的发展,透明性成为焦点。也就是说,零售商和公司在其供应链中的透明度。双方的成功乃至生存通常意味着了解对方的需求和财务状况。

 

盖勒特说:“如果没有信息共享,也没有透明度,那只能是一段正常的关系和一种商品化的关系,即有人从别人那里买东西,而不是战略上的统一。” “对我来说,这是零售业的中心点之一,尤其是在零售业,行业正在发生变化并且一直在发生变化。”

 

叫醒电话

COVID-19危机和零售商对其的快速适应,打破了过去的做事和思考方式。它还强调了弹性本身的概念,对于那些不仅仅从事财务和运营生存这一紧迫的日常业务的零售业领导者来说,它以前似乎是遥不可及的抽象概念。

 

沃尔奇说:“我从事这门学科已有30年了。” “我经历过9/11飓风,桑迪飓风和卡特里娜飓风的Northridge地震。在这种情况下,我们第一次看到零售商和消费品公司都说过第一,这是一个巨大的警钟,呼吁他们,第二,他们不再只是为发生在他们身上的事情做计划。”

 

在这种情况下,这意味着不仅要计划下一次大流行或下一波COVID-19。这意味着要考虑到迄今为止尚未发生过的所有可能破坏业务的事情。 Walch指出,这意味着进行风险情报和建立指挥中心,并考虑其他潜在危机:气候变化,恶意软件攻击,内乱,新一波的大流行等等。沃尔奇说:“他们说,'我们知道我们必须做得更好。” “所以我相信这是不同的。”

 

不确定性的本质是不知道哪些风险将成为现实。不知道的迷雾也许使将风险管理,连续性计划和其他看似抽象的,遥不可及的命令分开变得更加容易。但是,这种大流行使人们至少在目前无法忽视风险。  

 

然而,即使对于那些今天认真对待弹性的人来说,准备工作也不是简单明了的,当然也没有比以前容易的多。

 

盖勒特 说:“从公司管理的角度进行事先计划,为黑天鹅和上帝的行为做计划,这些可怕的,难以预测的情况真是很难。” “所以问题就来了,您是否没有为所有事情计划,但您是否足够灵活以适应?”